No introduït: el cas d’un centre d’atenció al client per a una concessió d’automòbils

No introduït: el cas d’un centre d’atenció al client per a una concessió d’automòbils

SMC va ser una de les concessionàries de cotxes palestines per a diverses grans marques alemanyes, angleses i franceses de vehicles. Després d’una sèrie de problemes financers i comercials, l’empresa es va perdre o es va veure obligada a vendre alguns dels seus contractes exclusius de concessionaris a altres competidors. Com que només un o dos grans noms de marca quedaven sota el seu sostre, la companyia va ser comprada finalment per una gran empresa de finançament i contractació palestí anomenada GL, amb seu a Jerusalem.

Un dels primers grans projectes per optar a una nova gestió és la creació d’un nou centre d’atenció al client que s’ocuparà del manteniment del vehicle i l’atenció al client per als seus clients. Com que l’empresa era un concessionari autoritzat d’un gran fabricant automòbil francès, va rebre una subvenció de 500.000 euros del govern francès per a la construcció del nou centre de serveis. L’única condició és que només comprin dispositius fabricats a França i els diners seran retornats un cop s’hagi enviat la factura dels dispositius.

L’empresa va encarregar a una coneguda empresa d’enginyeria local que implementés el projecte. El projecte tardà 12 mesos des del disseny fins a la finalització final. L’oficina d’enginyeria i disseny tenia una àmplia experiència amb projectes tradicionals de comerç i infraestructures del país, però el projecte no era un projecte tradicional. Això requeria un coneixement específic de tots els processos, fluxos de treball, utilitats, equipaments especials i normes de construcció fixades pel fabricant francès de vehicles. En una situació ideal, el director postvenda de la companyia és la persona més qualificada per donar a les oficines de disseny els comentaris necessaris. Malauradament, el director postvenda havia abandonat recentment l’empresa després d’ocupar el nou càrrec i l’empresa necessitava un nou gestor de projectes.

Van passar tres mesos des que l’empresa va contractar un nou director postvenda i la companyia de disseny ja havia pres el lideratge i va determinar el disseny original del centre. El nou director postvenda va ser nomenat responsable de projecte i, a canvi, va fer alguns canvis importants en el disseny que van deixar el projecte fora de termini. També hi ha hagut conflictes financers entre SMC i l’empresa de disseny sobre tarifes de serveis de disseny acordades. L’empresa de disseny va demanar tarifes addicionals per la feina que havia de fer a causa del canvi de concepte de disseny, mentre que l’empresa SMC va argumentar que l’empresa de disseny no feia principalment la investigació i els deures adequats.

Després d’unes diferències específiques d’opinió entre el client i l’empresa de planificació, aquesta va tenir molta cura amb la planificació i va demanar al client informació precisa sobre els requisits de la seva instal·lació planificada. Aquesta informació incloïa especificacions del dispositiu, requisits d’usabilitat, fluxos de procés, estàndards de marca i codis de disseny. L’obtenció d’aquestes dades no va ser fàcil a causa de les barreres de comunicació entre l’oficina de disseny, el client (SMC), els proveïdors d’equips i l’empresa francesa d’automòbils.

Més de dos anys després de l’inici del projecte i l’intercanvi de tres gestors de projectes, el nou centre de serveis es manté en el pla d’enginyeria com a concepte de disseny exquisit i en evolució. Mai veurà aquest projecte la llum i la convertirà en realitat o no?

Preguntes per a discussió

1. Segons el vostre parer, quins són els motius principals dels retards i del fracàs en iniciar-se?

A) Falta d’un responsable de projecte qualificat / intercanvi de diversos gestors de projectes.

B) Falta de canals de comunicació adequats entre diferents grups d’interès.

C) Planificació inadequada juntament amb l’empresa de disseny del client.